＃2「上間流　経営改革とDX」 失敗を乗り越え急成長、2026年のビジョン

損失1100万円からの大逆転

園子氏： 沖縄ファミリーマートさんとの業務提携は、そもそも大失敗からの始まりでした。

旧暦1月16日（ジュウルクニチー：※1）には、例年法事用の折詰1万5000個ほどの注文が来ます。そのすべてを当日作るとスタッフの負担も生産キャパも明らかにオーバーしてしまうので、巻寿司やいなりを事前に作れるよう凍結機を導入したんですが、これが全く機能しませんでした。そのためお客様からのクレームが発生し、約600万円を返金しなければならなくなったんです。

約500万円で購入した凍結機はただの鉄の塊、返金分と合わせて1,100万円の損失です。「どうしよう！」となった時、ならば天ぷらを凍結してみようと考えたのがきっかけでした。

喜壽氏： その頃お会いする機会のあったりうぼうの糸数会長に「天ぷらっていいですよね」と言っていただき、「今度一緒にやりませんか」とお声かけしたんです。雑談のようなやりとりだったんですが、商品開発担当者につないで下さり、その方が地元の先輩の知り合いで、というご縁もあって。「おもしろいから、とりあえず実験的にやってみましょう」となったんです。

園子氏：直営5店舗から始まりましたね。

喜壽氏：これがめちゃくちゃ売れて、俄然勢いづきました。そこまでうまくいくと思っていなかったんですが、気がつけば新規事業並の売上でした。

園子氏：損失をどうにか回収したい気持ちからの発想で、本当に「ピンチはチャンス」でした。

困難な状況は成長の好機でもある

園子氏：爆発的に売れたこともいい経験でしたね。天ぷらが1日200個×300店舗、6万個売れたんです。誰も予想しなかった売れ行きで、1カ月分の在庫が1週間でなくなってしまった。

喜壽氏：想定の4倍～5倍売れちゃった。現場はもう必死で、当時部門管理をしていた彼女も倒れる寸前でした。

園子氏：はい、初めて死の淵を見ました。

喜壽氏：こういう機会は、今までのやり方では通用しないことをどうすればできるようになるか、必死で考える機会になるんです。ストレスフルで簡単ではない状況だからこそ、今までにない発想が生まれ、なりふりかまわず何でもやれる。その結果、組織としての品質、限界を超える機会になるんですよね。

いつもそういう感じだよね、成長する時は。

園子氏：そうですね。結果、沖縄天ぷらというブランドを確立できましたね。

喜壽氏：沖縄ファミリーマートさんには本当に感謝しています。例えるなら高校球児がプロ野球に入る時のような県民の応援もとても感じましたし、ローカルの「知る人ぞ知る」沖縄天ぷらが、幅広く受け入れられるきっかけになった大きな出来事だと思っています。

※1　旧暦1月16日（ジュウルクニチー）：あの世（後生／グソー）にいるご先祖様のお正月。前年に亡くなった方（新仏／ミーサー）のいる家では特に大切に執り行われる行事。

＃２（クロストーク動画）ピンチをチャンスに　限界を大きく超えて成長

110人の総務経理をデジタル化、1.5人で支える

園子氏：指示書のシステム化で3、4時間の作業が10秒で済むようになりましたし（＃1「上間流　経営改革とDX」変わらないものと変わったもの、デジタル化への第一歩）、その他にも効率化は進んでいますが、店舗展開等もありスタッフは今後も増えていきます。

デジタル化による省人化が顕著なのは経理総務。売上は8億円規模ですが（2022年4月現在）、売上2億円規模だった初期から1.5人で支えています。

喜壽氏：給与計算、コールセンター業務、社会保険周り、その他こまごまとした事務作業を1.5人で回しているんです。

園子氏：スタッフ約110人分ですね。デジタル化は外部向けというより社内の効率化に大きく役立っています。これからも必要不可欠なものですね。

情報共有と意思決定のスピードを上げる

喜壽氏：組織的なスピードは重要ですね。

今後目指す規模の運営を行うための各部門、必要な機能も揃える必要があります。

組織は誰か一人ではなくメンバーで動かすもの。一人が遅れると全員遅れるんです。そうしたボトルネックを解消するためには、全体のつながりをスムーズにして、情報共有と意思決定を早くしなければならないですね。

経営者がどれだけ早く意思決定するか。その判断に必要なデータをどれだけ正確に、早く集められるか。そして、その意思決定を早く組織に伝えて実行させるためにはどうすればいいか。

規模が大きくなればその効率は落ちてくるので、そこで更なるデジタルの活用なども想定しています。

時代の要請に応じ、変わり続ける

喜壽氏：高度経済成長期や戦後、本土復帰頃は、5年、10年と同じ流れが続くのが当たり前でしたが、現代は変化が非常に早く、波も大きくなっています。

壊れかけたところが多かった会社を継いで、思いきり大手術して変えることができたのは本当に良かったと思っています。軌道に乗れたのは、その時期の経営変革がきいているからだと感じていますね。

今後も社会変化はより大きく続いていくと思うので、会社のカルチャーとして定義したいことは、変わり続けること。どこかで天ぷらをやめてもいい（笑）。

天ぷらはあくまで「食を通して沖縄の文化を守り、伝え、発展させる」という弊社の理念を実現する手段なんです。

私たちは文化の相を重ねるということをとても意識しています。がんばって残していくのではなく、その地域の風土や環境に自然に適応できたものが残っていく。

時代が求めるものに対応していくことが、結果文化になると考えています。

顧客を理解し、寄り添い続ける

喜壽氏：ゴーヤーが自然に育ち、ポークは基地から広がったから、ゴーヤーチャンプルーを作る。高温多湿だから、乳脂肪分の多いソフトクリームより氷菓子が売れる。そういった人間の欲求や環境に準じる方が適切で、それが顧客に応えることだと思います。

沖縄という場所、そこで生活する人々の考え方、生き方をきちんと理解しなければならない。「天ぷらをやめてもいい」というのは、押し付けないということです。

園子氏：お客様の数や売上は私たちへの評価で、それが下がるのは提供価値が良くないという意味。時代に合わせて変えていく必要があると思いますね。

喜壽氏：人間は便利だから、楽だから、楽しいから使う。消費者として、誰もが意識せずにやっていることです。便利だと感じたものは「使ってみて」と周りにすすめますよね。そういった、生活の中の合理性や感情を理解しなければならない。

昔ながらのものも、現代の生活に合わなければ変えてもいいと思いますし、逆に変える必要のない価値あるものに関しては、わざわざモダンに仕立てることもありません。

顧客を理解するということは、顧客に寄り添った価値を提供し続けることだと思っています。

求めているのは、デジタルで作り上げたシステムを活用し、さらなる価値を生み出せる人材

園子氏：人材確保も重要ですね。社内のデジタル化は進んでいるので、そのシステム、仕組みやマニュアルを使いこなし、自分で考えてお店づくりができる人材がほしいです。

喜壽氏：それなりの能力があれば店舗は仕組みで回ります。決まったスケジュールを処理するだけで一定のクオリティーを保てるんですね。

ただ、会社の利益を生み、地域のお客様にも愛される良い店づくりを進めるとなると、思考力と感性の両方が必要です。

園子氏：社員で店長だった人がフランチャイズとして独立すると、それまで何とも思わなかったドアの汚れが気になるようになる、という話があります。どれだけお客様目線に立って、自分のお店だと意識し、スタッフ皆の生活を豊かにしよう、という目線を持てるかということですね。

喜壽氏：ベースとなる既存のシステムをうまく使い、成果と弊社の目指すゴールを理解しつつ、やりたいこと、表現したいことも持ち込める人材がほしいですね。

採用の際は「理念に共感できるか」「やりたいことは何か」を聞くのにかなり時間を使います。なので、全然人を採用できません（笑）。

園子氏：入ってきても続かないというか。

喜壽氏： 続いても、熱が足りないんです。デジタル化された仕組みや上間天ぷらというブランドの支えはあれど、やはり人によるところは非常に大きい。職務はもちろん、弊社のカルチャー、組織風土への適性で、良い悪いではなく相性の問題だと思っています。求めるのは、顧客を満足させること、スタッフを満足させることの二つ。その方法は無限ですね。

デジタルを活用して会社組織の土台ができている分、その土台の上でどういう表現ができるかを求めたいのが率直なところです。